Méthode LEAN : Est-il possible de concilier performance économique et bien- être au travail des salariés?

J’ai choisi de vous présenter un exposé sur le LEAN Manufacturing pour deux raisons.

D’abord, il y a quelques années, dans mon entreprise, j’ai vu arriver une armée de consultants venus nous aider à mettre en place une démarche d’excellence opérationnelle. Je me suis beaucoup impliqué dans ce processus sans réellement en connaitre les buts, les moyens ou les finalités. Au fil du temps, et après avoir été noyé de travail, je me suis retrouvé en conflit de valeur et j’ai donc choisi de m’éloigner de la mise en oeuvre de ce processus puis finalement de changer d’orientation professionnelle.

Ensuite, il y a quelques mois, j’ai lu avec attention, sur la page internet de notre loge, la planche d’un de nos frères sur l’organisation du temps de travail. Cette planche m’a offert un éclairage intéressant sur la notion de temps de travail au travers des âges et surtout a ouvert une porte dans ma réflexion sur la manière dont les employeurs peuvent utiliser, au mieux, le temps de travail tout en ne faisant pas évoluer sa durée.

Si tant de firmes se sont converties au LEAN Manufacturing, c’est en partie parce que ses promoteurs annoncent des gains mirobolants en des temps records.

J’ai donc choisi de m’interroger sur cette méthode d’organisation du travail en vogue dans beaucoup d’entreprises et de me demander s’il était possible, avec cette méthode, de concilier la performance économique de l’entreprise avec le bien être au travail de ses salariés et dans quelles mesures, finalement, le LEAN Manufacturing était compatible avec les valeurs humanistes.

Mon exposé se décomposera en trois parties :

• Les origines du LEAN
• Ses piliers
• Son côté face

Un peu d’histoire pour commencer…

1.Les origines du LEAN

Au début du 20 eme siècle, la production automobile est tirée par l’entreprise FORD qui applique l’Organisation Scientifique du Travail de Taylor. Elle se caractérise par une parcellisation des opérations, par la simplification du travail en tache élémentaire et par la normalisation de l’activité des opérateurs de chaine. En 1913, l’industriel crée une chaine de production mobile et ainsi fait passer le temps de production d’une voiture de 12 heures à moins de 3 heures. Ce modèle présente l’avantage de pouvoir produire des quantités énormes d’unités en des temps records. Devant la demande croissante d’automobile, l’objectif est clairement affiché : PRODUCTIVITE. En contre partie, Ford disait : « Les gens peuvent choisir la couleur qu’ils veulent pour la FORD T du moment que c’est noir ». Cette phrase montre à elle seule l’une des limites industrielles de ce système : le manque de
flexibilité.

Dans un même temps, au Japon, Sakichi TOYODA qui est porteur et héritier d’une grande expertise dans le domaine du tissage, invente le premier métier à tisser automatique. Voyant les pertes qui peuvent être générées par une rupture de fil ( le temps qu’un opérateur s’en rende compte, qu’il coupe la machine et traite le problème ), il invente un processus avant-gardiste qui interrompt le cycle de tissage en cas d’anomalie pour éviter une perte de fil, de temps et de qualité.

Quelques années plus tard, la vente du brevet familial permet à son fils, Kiichiro TOYODA, de fonder Toyota Motor Corporation, maison mère de la célèbre marque automobile que nous connaissons aujourd’hui encore.

Taiichi OHNO suit la route de la famille TOYODA depuis le début de leur aventure. Il est Directeur de l’Atelier de montage, et dans les années 50, il contribue à la naissance et à la progression du système qui fera référence jusqu’à aujourd’hui : Le TOYOTA Production System. Il transpose le principe appliqué aux métiers à tisser à la production automobile en pensant à différentes manières d’éviter les pertes induites par une production comportant un défaut. A sa création, ce système se démarque des méthodes de Ford en pensant que l’apport des salariés à leur propre outil de travail pouvait être un point important voire décisif dans la qualité de production.

Ce n’est que dans les années 80 que le nom « LEAN Manufacturing » apparait (et une fois n’est pas coutume) au MIT pour qualifier la méthode de production du Japonais. Un livre au titre évocateur est même écrit sur le sujet : «Le système qui va changer le monde ».

C’est une déclinaison de la méthode japonaise en plusieurs concepts.

Selon certaines sources, on peut en déployant une telle démarche, développer un nouveau produit en deux fois moins de temps, diminuer le taux de défaut sur le produit fini de moitié, produire autant de pièces avec une surface divisée par deux etc…

Mais quel est donc ce système qui permet de régler tous les problèmes de nos entreprises en très peu de temps?

2. Les piliers de la méthode

Pour mieux nous représenter ce qu’est cette méthode, vous pouvez imaginer un temple : un socle, une base, deux colonnes et un toit.

2.1 Le socle (le préalable) : La stabilité

Pour commencer, le préalable à la méthode est la stabilité, la continuité. On considère souvent que les systèmes d’amélioration continue ne sont possibles que si la base de travail est stable. Stable en matière de main d’oeuvre (nombre, compétence ou capacité à former les nouvelles recrues par exemple), en matière de machine (un recul sur la production réelle de l’équipement) de matériel et de méthode par la définition de standards. C’est donc à partir d’une entreprise déjà mature et j’ajouterais ayant une vision de long terme, des objectifs clairement affichés et partagés que le LEAN peut se developper.

A ce préalable s’ajoutent deux points qui en constituent la base.

2.2 La base : Produire maigre et KAIZEN

Le premier consiste à produire « maigre » (Et on peut noter que c’est l’une des traductions littérales du terme LEAN) . On cherche à éradiquer toutes formes de gaspillage (Muda en Japonais) . Il y a 7 sources fondamentales qui sont identifiées.

En premier lieu, la production excessive est une forme de gaspillage. On s’oppose donc au système FORD qui produit, en masse peu importe la demande. Dans l’application des méthodes LEAN, la production est tirée par l’aval.

En second lieu, l’attente est défini comme une source de perte. Que l’on attende une fin de cycle, une information ou une pièce, du point de vue de la production, nous perdons du temps.

Ensuite, le transport ou les manutentions inutiles sont évités autant que possible. On retrouve donc en général (dans le cas de l’industrie), soit une chaine qui avance seule, soit les pièces détachées qui arrivent sans que l’opérateur n’ait de déplacement à faire, soit les deux.

Les opérations inutiles sont chassées dans les processus de production de même que les mouvements inutiles de l’opérateur.

Pour finir, les stocks (au-delà de ce qui est nécessaire pour exécuter le cycle de commande) sont une perte pure et le flux tendu est défini comme règle absolue. L’ensemble de cette chaine est conçue pour atteindre un but ultime, lui aussi source de gaspillage: la correction. En effet, la cible est une production bien faite du premier coup.

En résumé, les 7 gaspillages sont :

• Les stocks
• Les opérations inutiles
• La correction
• Le transport
• L’attente
• La production excessive
• Les mouvements inutiles

Le second point complétant la base est appelé KAIZEN. Ce terme est l’association de deux idéogrammes. KAI qui veut dire changement et ZEN qui signifie « bon » ou « mieux ». Donc littéralement, c’est un changement pour le mieux. En pratique, il s’agit d’un état d’esprit insufflé à tous les acteurs de la chaine les encourageant à trouver des points d’amélioration (simples et ne nécessitant pas d’investissements énormes) de manière continue. Pour simplifier, il s’agit de repenser en temps réel son travail pour l’améliorer et ainsi simplifier les processus, améliorer la productivité, la qualité, les délais et ses propres conditions de travail.

2.3 Les Deux piliers : le JIDOKA et le Just-in-time

Reposant sur cette base, nous pouvons identifier deux piliers que sont les concepts de Just In time et de JIDOKA.

Le JIDOKA est dans l’ADN de l’entreprise TOYOTA. Il est l’héritage de l’expérience familiale dans le domaine des métiers à tisser. Il s’agit de trouver des systèmes de détection de défaut sur les chaines. On donne, entre autre, au salarié, le pouvoir (inimaginable chez FORD) de couper la chaine de production s’il se rend compte d’un défaut sur le produit. La chaine ne redémarrera qu’après l’avoir traité. Et ce sont les salariés eux mêmes qui proposent des solutions avec une recherche de solution immédiate et une investigation des causes profondes pour éviter que cela ne se reproduise. En claire, ceux qui savent font.

Le second pilier, le Just In Time est une méthode de gestion des flux qui permet de ne déclencher la fabrication que lorsque le client le demande. On retrouve donc dans certains ateliers des Kan Ban qui sont des indicateurs visuels d’ordre de production. Cette méthode, avec les outils qui l’accompagnent, à pour but de produire des pièces, selon les spécifications du client (donc en s’adaptant même au petites séries) en maintenant un haut niveau de qualité tout en réduisant au maximum le délai entre la demande du client et la livraison de la pièce.

Résumons les promesses du LEAN Manufacturing : Une production comme il faut, quand il faut sans gâchis qui place l’opérateur au centre de son propre système. Vu sous cet angle, on ne peut qu’adhérer. Mais cette méthode initialement conçue pour changer le monde présente toutefois un côté face moins reluisant.

3.Le côté face

Dans les années 70, un journaliste s’est fait embaucher par TOYOTA sur les chaines pour mieux comprendre ce que pouvait impliquer une telle méthode de production. Il en a écrit un livre en 1973 appelé « TOYOTA, l’usine du désespoir. » Il y décrit un système de production en apparence plus policé que celui de Taylor mais qui est une machine à broyer les salariés. Blessures, décès, dépressions, difficultés pour trouver le sommeil sont tant de problèmes que ce système, peu après sa création posait déjà aux salariés qui étaient contraints d’y contribuer. On peut noter qu’à cette même période, l’entreprise suit une progression fulgurante.

Les temps ont changé. Aujourd’hui, peu de salariés sur les chaines de production sont happés par une machine ou blessés directement par l’outil de travail. Les maux aujourd’hui sont plus longs, plus lents, mais tout aussi impactants.

3.1 Les TMS

En Novembre 2006, Edward LORENZ et Antoine VALEYRE ont publié une étude (relayée par la fondation DUBLIN), sur les liens entre les méthodes de management et la santé des salariés au travail. L’étude repose sur le questionnement d’un échantillon d’environ 23000 salariés dans toute l’Union Européenne. Y sont comparés 4 organisations du travail les plus répandues dans les entreprises : Les organisations Tayloriennes (que, je pense, vous connaissez plutôt bien), les organisations LEAN (qui font l’objet de ma planche), les organisations dites « apprenantes » (qui se définissent, selon ce même rapport, comme des entreprises ou « Les salariés bénéficient d’une large autonomie, autocontrôlent la qualité de leur travail, affrontent des situations d’apprentissage et doivent résoudre des problèmes imprévus. Beaucoup de travail en équipe, les salariés exercent des tâches complexes, peu monotones et subissent peu de contraintes de rythme. Elles sont issues des pays scandinaves, avec la Suède comme modèle ») et les organisations de
structure simple qui « caractérisent souvent les PME avec une faible autonomie dans le travail et un faible contrôle hiérarchique exercé par le supérieur direct ou le patron. Peu de travail en équipe, peu de rotation des tâches, le travail est peu contraint mais monotone, à défaut d’être répétitif et cognitif ».

Il en ressort qu’en terme de troubles musculo-squelettiques, la pénibilité du modèle LEAN est très proche de celle du modèle de Taylor.

A titre d’exemple:
– le taux de salariés exposés à des pénibilités physiques, au moins la moitié de leur temps de travail, est de 42% pour les méthodes LEAN contre 19% dans les organisations apprenantes, 31% dans les structures simples et 49% dans les organisations Tayloriennes.
– En ce qui concerne les atteintes à la santé perçues par les salariés comme liées à leur travail, ils sont 66 % à l’affirmer contre 63% pour les organisations Tayloriennes
– Pour finir, en ce qui concerne directement les TMS, ils sont 38% à se sentir atteint dans les organisations LEAN et 41% dans le modèle de FORD alors qu’ils ne sont qu’entre 26 et 32% dans les autres types d’organisation.

On retrouve des salariés porteurs de TMS essentiellement dans les tâches techniques ou industrielles.

Mais le LEAN Manufacturing s’exporte et ne s’applique plus seulement à ces seuls domaines d’activité. Il est également déployé dans des services administratifs, bancaires ou hospitaliers dans lesquels il devient par exemple le LEAN Office, une démarche de performance ou d’excellence opérationnelle qui applique la même philosophie à des tâches différentes. Dans ces cas, c’est souvent à d’autres types de risques que les salariés sont exposés. On les appelle pudiquement les risques psycho-sociaux.

3.2 Les RPS

La définition de ce que sont les risques psycho-sociaux n’est pas très précise. Cependant, l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail en propose une qui résume, selon moi, assez bien le sujet : « Ensemble des risques qui mettent en jeu la santé psychique et mentale des salariés : surcharge de travail, contraintes excessives de temps, perte de repère, difficulté à trouver du sens au travail, manque de reconnaissance, manque de soutien des collègues et de la hiérarchie ». Ces risques peuvent avoir pour conséquence une fatigue extrême, des troubles du sommeil, des dépressions, des troubles du comportement, des addictions et pouvant aller dans des cas plus graves, jusqu’au burn out ou au suicide.

L’Institut National de Recherche sur la Sécurité (INRS) identifie certains facteurs comme étant déterminants dans l’apparition, au sein de l’entreprise, des risques psychosociaux. Parmi lesquels, on peut noter le manque d’autonomie au travail, les marges de manoeuvre réduites, les conflits de valeurs et l’insécurité socio-économique.

Prenons en premier lieu le manque d’autonomie au travail et la marge de manoeuvre réduite. Dans les démarches LEAN, un point primordial est ce que l’on appelle le standard.

On peut définir cette notion par « La » (avec un L majuscule) façon d’accomplir une tâche. Pour être plus précis, on fractionne les actes en opérations élémentaires que l’on standardise (ça ne vous rappelle rien?). Par exemple, bon nombre de consultants étayent leurs points de vue en montrant par exemple qu’il est possible en suivant un standard de plier un tee-shirt en moins de deux secondes (sous les yeux ébaîs des futurs adeptes de la méthode) . Si je travaille sur une chaine de pliage et que je réalise cet acte en 1 seconde de manière régulière, il y a de forte chance que je sois sollicité pour créer un nouveau standard (en vertu du travail participatif) et en revanche, si j’effectue la manoeuvre en 3 secondes, je risque rapidement de me retrouver à expliquer quels points m’ont fait perdre du temps (ce que l’on appelle des irritants en langage LEAN) pour que l’on trouve comment les éradiquer.

Les standards, sont, dans la majorité des cas, définis par les opérateurs eux même et dans mon entreprise, j’ai contribué à leur définition. Il s’agissait de définir le temps d’un acte isolé. Si je devais transposer cela au fait de planter un clou dans du bois, je le décrierais de cette manière :
Choix du clou : 2 secondes
Positionnement du clou: 3 secondes
Nombre de coup de marteau moyen : 10

Finalement, la référence de l’encadrement devient bien moins la manière de réaliser la tâche que sa durée. L’analyse des écarts entre le temps de gamme et le temps réalisé devient très poussée; on en recherche les causes profondes. Il est difficile d’expliquer pourquoi on a mis 4 secondes pour choisir le clou au lieu de 2. Embarqués dans la justification à tout prix, les salariés comme, les managers, se retrouvent à inventer les systèmes les plus incroyables et les plus inhumains pour gagner de la valeur ajoutée, de la productivité ou du temps.

Les temps de récupération (intellectuels ou physiques) sont très rapidement supprimés par les salariés eux-mêmes.

C’est donc, souvent, lui qui engage sa propre sur-exploitation et lorsqu’il s’en rend compte, il est engagé jusqu’au cou dans la démarche et c’est l’estime de soi qui est atteinte contribuant encore une fois à l’apparition de TMS.

Le management aussi est impacté par la notion de standard. L’un des outils de sa mise en oeuvre s’appelle le management visuel. L’objectif est d’afficher, de manière synthétique, dans les ateliers, des informations et des indicateurs révélateurs de son travail.

Si l’on suit l’essence du LEAN dans ces indicateurs, on en retrouvera forcement un basé sur la qualité. Mais bien souvent, on ne retrouve que des objectifs de quantité ou de délai et c’est donc très rapidement la notion même de travail bien fait qui évolue. D’un travail de qualité (techniquement parlant) on passe à un travail répondant aux indicateurs. Le résultat forcement s’en ressent.

Prenons maintenant la question de l’insécurité socio-économique. Les démarches LEAN sont bien souvent vendues comme des gains nets et rapides. dans certaines entreprises, on gagne du temps et de l’argent que l’on ré-affecte à d’autres activités (et c’est souvent dans ce cas un modèle plus vertueux). Dans d’autres entreprises, le gain se compte en équivalent temps plein et un climat de méfiance peut rapidement s’installer en espérant ne pas être le prochain sur la liste à laisser sa chaise vide.

Pour finir, le conflit de valeur vient compiler les éléments précédents. Et sans doute conclure mon propos. La solidarité est mise à mal. Beaucoup se sentent isolés et rapidement l’estime de soi est également touchée lorsque les salariés se rendent compte qu’ils sont co-auteurs du système qui leur fait mal.

Conclusion

Revenons à la question initiale.

Pour qu’un système LEAN porte des résultats pour l’entreprise et pour les salariés, plusieurs points me semblent fondamentaux mais ne semblent que très rarement réunis :
-Des objectifs partagés
-Un climat de confiance dans un contexte de stabilité
-Une stabilité professionnelle ou en d’autres termes la garantie de ne pas perdre son propre travail
-L’accompagnement par des spécialistes des conditions de travail (ergonomie, médecine du travail)
-Une vision de long terme, un cap
-Positionner un garde-fou pour éviter la sur-standardisation du travail conduisant à la réduction de l’autonomie des salariés

Enfin bref, de positionner l’humain au centre de la démarche.

L’article premier de la constitution de notre obédience rappelle que la Franc-Maçonnerie « travaille à l’amélioration matérielle(1) et morale(2), au perfectionnement intellectuel (3) et social de l’humanité. ».

En ce qui concerne l’amélioration matérielle, si effectivement on gagne en productivité, et en qualité le LEAN peut apparaître comme un moyen d’y parvenir.

D’un point de vue de la morale, la méthode est plus que discutable. Qu’on le veuille ou non, nombreux sont ceux qui se sentent floués voir manipulés par la méthode et ses ambassadeurs. On peut même voir en la parcellisation du travail une forme de dépossession de soi. Un moment dans la vie, pour la durée du temps de travail, ou le salarié ne s’appartient plus.

Pour le perfectionnement intellectuel, je ne peux pas dire qu’un opérateur qui exécute une tache, fractionnée, en n’ayant une connaissance ni de l’amont ni de l’aval se perfectionne intellectuellement même si on le pousse a améliorer sa contribution propre à la chaine. L’histoire à montré jusqu’ou peut conduire la parcellisation du travail qui est une forme d’organisation ou, finalement, personne n’est responsable du résultat.

Le perfectionnement social peut être vu de deux angles différents.
-Le progrès social externe ne serait atteint que si une partie des gains étaient redistribués aux salariés sous une forme ou une autre ce qui est loin d’être le cas.
-En ce qui concerne l’interne, une organisation qui favoriserait le lien social dans l’entreprise pousserait les salariés à collaborer les uns avec les autres, à se rendre solidaire et à avoir confiance. Confiance entre les salariés, confiance en la hiérarchie et confiance envers l’entreprise et son avenir.

Pour conclure, je dirais que même si la base parait saine et bordée de bon sens, la méthode marche tristement dans les pas de Taylor. Dans une société où tout va vite, ou nous devons toujours produire plus avec moins, les promoteurs du LEAN trouvent une oreille attentive dans des entreprises de tous les pans de notre économie. On retrouve cette organisation dans le secteur de l’automobile, dans certaines banques comme dans le service publique et notamment hospitalier. Dans tout ces secteurs, on retrouve des salariés en difficultés psychologiques ou physiques et on peut noter le paradoxe d’un système de production conçu pour augmenter la valeur ajoutée d’un point de vue du client qui termine, lorsqu’il est mal employé, par se ronger lui-même.

Bibliographie

Livres
« Salarié, le LEAN tisse sa toile et vous entoure » (Philippe ROUZAUD)
« TOYOTA : L’usine du désespoir » (Satoshi KAMATA)
« Lost in management » (Francois DUPUY)
Rapport de la fondation DUBLIN

Articles, études et pages internet
Santé et travail : « Faut il craindre le LEAN production »
Article CFE-CGC : « Le LEAN et les emplois dans une économie de l’immatériel »
Article rue89 « La méthode LEAN, le retour du pire du travail à la chaine »
La revue de la CFDT « Le LEAN et ses effets sur la santé »
Article l’Humanité : « Le LEAN management un remède mortel? »
Rapport de l’INRS : « Quelle place pour la santé et la sécurité au travail »
Alternatives économiques n°287 « Taiichi Ohno, l’homme qui pensait à l’envers »