Le Burn Out

Chacun d’entre nous a connu au cours de son expérience professionnelle des moments d’activité plus intense que d’autres. Je n’échappe pas à la règle, et la dernière en date a débuté lorsque mon équipe fut associée un peu tardivement à un projet informatique important devant être déployé, afin d’en préparer l’insertion auprès des utilisateurs. Nous venions à l’époque de changer de responsable, qui accédait pour la première fois à ce niveau hiérarchique (deuxième ligne managériale). Avec la promotion venait l’obligation de mener à bien ce projet dans les meilleurs délais, après avoir déjà connu plusieurs reports.

Les points d’attention soulevés par les représentants des utilisateurs furent scrupuleusement notés, mais aucun ne fut jugé par la hiérarchie suffisant pour obtenir un nouveau décalage. Le message réconfortant de la hiérarchie devait inlassablement être relayé par notre nouveau responsable. En filigrane, nous voyions bien qu’il était urgent que le déploiement ait lieu sur notre périmètre afin que l’on puisse passer au périmètre suivant. La pression, le pilotage par les délais plutôt que par la qualité, la sous-estimation des impacts organisationnels, le manque de communication en amont, la sous estimation de la conduite du changement et un sous-dimensionnement de l’équipe projet ne nous empêchèrent pas de tenir la date de juin. Mais à quel prix…

Dés les premiers jours de migration, chacun comprend que nous avons complètement perdu pied et que plus personne ne sait réaliser les nombreuses opérations qu’il réalisait précédemment. Aucun des points de repère qui balisaient les activités de nos utilisateurs ne se retrouvait dans le nouvel environnement. Ceux-ci se retournèrent naturellement vers notre équipe, dont le rôle premier st d’organiser leur travail. Lorsqu’ils réalisèrent que tout notre savoir sur le sujet avait été consigné dans les notes d’instruction que nous avions rédigé et transmis, il devint clair que nous étions donc tout aussi démunis qu’eux. Notre responsable commence à développer le sentiment d’avoir été utilisé. Que l’entreprise a choisi de le nommer à son poste car en boétien de cette fonction, il n’oserait pas remettre en cause les choix stratégiques du groupe et les délais associés. Mieux, qu’il saurait s’en faire le porte parole.

Malgré les horaires de travail qui s’étendent de toute part, le stock continue à s’accumuler. A force que chacun voit son ancien environnement s’effondrer sous ses pieds, des tensions apparaissent. Les autres activités de l’équipe sont délaissées pour essayer de vaincre le béhémot. Des équipes dédiées sont constituées, des task forces créées. Et les chiffres continuent de grimper. Malgré la bienveillance de chacun envers notre responsable, la nécessité de rendre des comptes transpire. Il développe progressivement un agressivité de plus en plus palpable envers les autres entités. Dans les discussions personnelles, les sujets liés à la révolution armée ou à la fin du monde prennent de l’ampleur. Sa situation familiale se tend.

Pendant ce temps là, la magie du monde professionnel dans un grand groupe continue à produire ses effets. Certains sujets ayant été délaissés durablement pour pallier à l’urgence, et la nature ayant horreur du vide, d’autres entités commencent à lorgner sérieusement sur notre périmètre d’activité. Après une blitzkrieg rondement menée, les aspects les plus stratégiques de notre activité sont transférés à une autre entité, dénaturant pour partie la nature des emplois exercés au sein de notre équipe, nous laissant majoritairement seuls face à ce nouvel environnement qui semble se dérober entre nos doigts chaque fois que nous croyons commencer à le maîtriser. Cette « dépossession » est vécue par notre responsable comme une double peine. A son hyper sensibilité commence à succéder une forme de fatalisme face à la situation, un sentiment que nous n’en viendrons jamais à bout. Les événements semblent dorénavant lui glisser dessus, sans qu’aucun n’ait de prise sur lui.

Et puis un jour, livide et hagard, il nous a demandé de le rejoindre dans son bureau, nous indique avoir craqué et dit ses quatre vérités à sa responsable avant de ne plus arriver à bouger. Il nous a expliqué que ce qu’il vivait avait un nom : ,le burn out, qu’il serait en arrêt maladie à compter du soir même, qu’il s’excusait de nous abandonner, mais qu’il n’en pouvait juste plus, qu’il percevait que son corps avait craqué pour le sauver, comme dans un réflexe de survie.

Voici résumé en quelques paragraphes, très largement simplifié et expurgé, une histoire de deux ans de vie professionnelle. Une histoire malheureusement pas inventée d’un cadre d’un grand groupe. Un cadre qui a la particularité d’être responsable d’une équipe de 20 personnes dans laquelle je travaille et qui en devient donc singulier, dans le sens où je le connais personnellement, où je n’ai pas vu venir son évolution et dans la mesure où il incarnait jusqu’à il y a peu la partie la plus visible à mes yeux de la direction de mon entreprise. Une histoire malheureusement terriblement commune. Avec cet épisode, j’ai été amené à raconter dans mon entourage ce que vivait mon équipe et son responsable. Grande fut ma surprise de constater que ce type d’expérience était très largement partagée. Chacun ou presque avait dans son entourage direct une ou plusieurs personnes ayant subi un burn out. Nombre de mes interlocuteurs m’indiquèrent avoir eux-même ressenti les premiers symptômes, voir bien plus que cela. 10% des salariés seraient touchés à des degrés diverses, au point que certains vont même jusqu’à parler du burn out comme du mal du siècle. Et encore, les statistiques son nécessairement sous estimées (cas limites qui ne se concrétisent pas complètement, personnes qui n’engagent pas les démarches, sans compter ceux qui arrivent à bifurquer à temps, par exemple par une réorientation, le cas le plus symptomatique et fréquemment cité étant les ingénieurs en informatique devenant éleveurs de chèvres dans le Larzac).

Voyage au cœur d’un monde où l’enfer professionnel détruit la vie privée.

Le « Burn out syndrome » chez les anglophones (littéralement « carbonisé ») ou « mort par surcharge de travail » (過労死, Karōshi) au Japon., le syndrome d’épuisement professionnel en français est une maladie caractérisée par un ensemble de signes, de symptômes et de modifications du comportement en milieu professionnel. Le diagnostic de cet état de fatigue classe cette maladie dans la catégorie des risques psychosociaux professionnels et comme étant consécutive à l’exposition à un stress permanent et prolongé.

En 1969, Harold.B Bradley est la première personne à désigner, dans son article « Community-based treatment for young adult offenders », un stress particulier lié au travail sous le terme de burnout. Ce terme est repris en 1974 par le psychanalyste Herbert J. Freudenberger puis par la psychologue Christina Maslach en 1976 dans leurs études des manifestations d’usure professionnelle.

« En tant que psychanalyste et praticien, je me suis rendu compte que les gens sont parfois victimes d’incendie, tout comme les immeubles. Sous la tension produite par la vie dans notre monde complexe leurs ressources internes en viennent à se consumer comme sous l’action des flammes, ne laissant qu’un vide immense à l’intérieur, même si l’enveloppe externe semble plus ou moins intacte. »

Pour ces premiers observateurs, le syndrome d’épuisement professionnel vise principalement les personnes dont l’activité professionnelle implique un engagement relationnel important comme les travailleurs sociaux, les professions médicales, les enseignants.

L’étude de ces catégories professionnelles a conduit ces chercheurs à considérer les confrontations répétées à la douleur ou à l’échec comme des causes déterminantes dans les cas de manifestation de ce syndrome d’épuisement professionnel. Il est, à l’époque des premières observations, conçu comme un syndrome psychologique spécifique aux professions « aidantes ». Cette notion a prévalu quelque temps et a marqué durablement la conceptualisation du phénomène et l’orientation des premiers travaux de recherche. Mais les connaissances accumulées depuis ces premières observations ont conduit à étendre les risques de manifestations d’un syndrome d’épuisement professionnel à l’ensemble des individus au travail, quelle que soit leur activité. En France, on estime ainsi que la population la plus touchée par le burnout sont les agriculteurs, dont 24% souffriraient d’épuisement dû à leur activité, et un exploitant se suicide tous les deux jours. Suivent les artisans, les commerçants et les cadres.

Les recherches menées notamment par Christina Maslach ont mis en évidence trois dimensions dans la burn out :

• L’épuisement émotionnel : il témoigne d’une fatigue ressentie à l’idée même du travail. Ces troubles sont souvent considérés comme un « syndrome anxio-dépressif ». Il serait la composante-clé du burnout et disparaîtrait durant les vacances, ce qui le distingue d’une dépression.
• La « perte d’empathie » (ou dépersonnalisation) : c’est le sentiment de déshumanisation de ses rapports aux autres, d’indifférence et de cynisme conduisant le sujet à inhiber toute attitude chaleureuse vis-à-vis de ses clients ou collègues.
• Le sentiment d’impuissance : le sentiment d’accomplissement personnel ou d’épanouissement au travail est indispensable à l’équilibre psychologique. Dans le cas contraire, la personne, qui s’évalue négativement, va douter de ses réelles capacités et va accumuler encore plus de fatigue émotionnelle dans les situations de stress (ce qui conduit à l’insomnie).

Le cycle conduisant au burn out recouvre généralement plusieurs étapes. A chaque étape, il serait possible au salarié de briser le cercle. Mais il s’agit de « la maladie des forts », de ceux qui abattent plus que leur tâche et qui culpabiliseraient trop à se mettre des limites. Alors, bien souvent, des facteurs exogènes (le besoin de réussir, la situation économique, le regard des autres, l’estime de soi, …) ont tendance à empêcher la sortie, pourtant salvatrice, de cette voie. Les grandes étapes identifiables sont au nombre de six :

1. Une situation initiale fleurissante caractérisée par l’enthousiasme et l’implication. Le salarié est animé par le sens des responsabilités et son objectif principal est de livrer du bon travail. Cette phase est souvent marquée par l’exigence envers soi même : haut niveau d’objectifs auto fixés. Les heures supplémentaires sont monnaie courante et voulues plus que subies. La pression est vécue comme un facteur positif, créateur de dynamique.
2. La suractivité : le travail commence à empiéter sur la vie privée. Le salarié ramène du travail à son domicile, en vacances car ‘le travail doit tout de même se faire’. La fatigue commence à se faire sentir, mais le salarié a l’impression de toucher au but, d’arriver à développer enfin le niveau de maîtrise qui va lui permettre de faire moins d’heures, que le pic d’activité va passer, que les renforts vont arriver. Les contacts sociaux et les hobbys sont négligés. Le salarié essaye de récupérer le soir, mais il a de plus en plus de mal à s’endormir et à faire de longues nuits.
3. La fuite en avant : L’implication augmente encore, car sinon, on n’y arrive plus. Il est impératif que tout se déroule comme prévu. De plus en plus fatigué, frustré et irrité, le salarié remarque, à son grand désarroi, qu’il en arrive à faire des erreurs. Il tente de garder le contrôle mais cela devient de plus en plus pénible et requiert trop d’énergie. Le stress est extrême et des maux physiques commencent à être observés : des palpitations, les mains moites, des suées, une digestion difficile, des troubles du sommeil, une consommation accrue de tabac et d’alcool ou encore une émotivité exacerbée. Les contacts avec les collègues et à la maison deviennent progressivement désagréables et difficiles. Il n’y a plus le temps, ni l’envie pour répondre aux petites sollicitations professionnelles ou privées. La lassitude et l’épuisement constituent les principales caractéristiques de l’attitude hors du travail. Le cerveau a besoin de se vider grâce aux programmes télévisuels les moins évolués.
4. Le déclin de l’image de soi : Une fois la période de stress extrême passée, c’est au contraire un état léthargique qui est caractéristique du burn out. La composante physique se traduit par ces symptômes :

• – Une fatigue non récupérable même après un week-end ou une semaine de congés. « Ce sont souvent des gens très dynamiques au travail qui connaissent une brutale chute de productivité. »
• – Le sentiment que son corps « ne répond plus » et une grande difficulté à faire tout effort physique comme monter des escaliers.
• – Des pannes de sommeil régulières.
• – Des perturbations alimentaires : en période de stress, on a tendance à manger plus mais quand le burn out surgit l’appétit disparaît.
• – La consommation accrue de stimulants tels que le tabac, l’alcool ou des médicaments.

5. Rien ne va plus. Il devient difficile de se traîner jusqu’au bureau. L’effondrement est proche et cela rend malheureux : tout demande de l’énergie.Tout semble de trop. La souffrance physique s’amplifie : maux de ventre ou d’estomac, troubles indéfinis voire hyperventilation. La spirale négative s’accélère et les pensées sont de plus en plus négatives. Mais la persévérance est de rigueur : « on n’est pas des mauviettes ! ».
6. Le corps dit ‘stop’. Le corps réagit et refuse d’aller plus loin. Quelques exemples en pratique : « Tout à coup, je ne sais plus marcher » ; « Un violent mal de dos me laisse à plat, mon corps ne veut plus » ; « Je ne peux plus aller au bureau car je ne sais plus conduire. Je tombe en larmes, un vrai gosse ». « Je n’arrive plus à lire, les lettres dansent sous mes yeux, j’ai très peur. », « je me perds même au supermarché »

Au delà de l’identification des symptômes décrits lors de chaque phase, des tests éprouvés permettent à des intervenants extérieurs (notamment la médecine du travail) d’identifier une personne en risque de Burn Out. Le principal outil utilisé à cette fin est le test de Maslach (Maslach Burnout Inventory), qui repose sur 22 questions (« je me sens émotionnellement vidé par mon travail », « je suis fatigué le matin lorsque j’ai une journée de travail à affronter », …) explorant les trois dimensions de l’épuisement professionnel : la fatigue émotionnelle, le désengagement et le sentiment d’impuissance. A chacune de ces questions est associée une réponse basée sur la fréquence d’occurrence des sentiments décrits. L’épuisement, la dépersonnalisation et la réduction de l’accomplissement personnel sont mesurés séparément. L’individu n’obtient ainsi pas un score global de burnout, mais un score pour chacune des trois dimensions.

Lorsqu’il ne peut être identifié et désamorcé à temps, et que survient réellement le burn out, il y a incapacité à travailler. Sa première conséquence est donc un arrêt de travail car, en aucun cas, on ne peut laisser une personne souffrant de burn out dans son milieu professionnel.

S’ensuit alors un longue période de traitement à base de médicaments et, souvent, de psychothérapie. Et même après guérison, une difficulté reste encore à surmonter, la reprise d’une activité professionnelle. Celle-ci ne doit pas être anticipée (au risque de revenir trop faible pour affronter l’environnement professionnel, exposer cette faiblesse, et risquer une rechute encore plus grave), ni être trop retardée, afin de ne pas développer une peur panique irréversible qui deviendrait insurmontable.

Plusieurs facteurs semblent favoriser la reprise d’une activité professionnelle et pouvoir structurer les réflexions préalables :

• une reprise en douceur : la reprise du travail ne peut s’envisager qu’en lien avec la médecine du travail, son manager et son service RH. Elle peut notamment se faire à temps partiel thérapeutique le temps de permettre la réadaptation à l’environnement professionnel.
• L’adaptation des objectifs : il n’est pas possible de reprendre, ni même de retrouver après un burn out avec la même énergie, les mêmes ambitions et obtenir la même reconnaissance qu’avant, tout simplement parce que c’est cet « avant » qui a conduit à l’épuisement. Le salarié doit prendre conscience du mécanisme qui l’a conduit à voir son travail empiéter sur sa vie privée au point de le détruire. Il est vraisemblable qu’il ait passé un temps certain de sa période de rémission à poser ce diagnostic et à envisager les moyens de ne pas voir cet état de fait se reproduire. Le temps de la repris confronte ce plan à la réalité. Son accomplissement passe nécessairement par la définition de limites (horaires de travail, nombre de dossiers traités, délais de réponses, …). Dans l’idéal ces limites sont posées en accord avec le manager. Si cela ne s’avère pas possible, le rapport de force doit être inversé par le salarié, notamment en plaçant son entreprise, par le biais de son manager direct, face à la question de la priorisation des tâches, l’acceptation d’objectifs intermédiaires moins élevés, …
• Prendre soin de soi : après cette phase où le travail remplissait tout, se consacrer de nouveau à ses hobbys est une façon de redécouvrir que d’autres priorités existent, que le plaisir peut venir d’autres biais que de la concrétisation d’objectifs professionnels

L’abondante littérature qui fleurit sur le thème du burn out a tendance à faire peser sur le salarié une grande part de la responsabilité tant de la survenance du burn out (absence de limites ou incapacité à les respecter, volonté unilatérale d’en prendre trop à sa charge, fragilité pré-existante, …) que dans la réussite de la réintégration à l’environnement professionnel (enfin fixer les limites, apprendre à dire « non », se protéger, …).

Les conseils visant à la prévention du burnout sont donc traditionnellement centrés sur le salarié :

• ne pas s’enflammer pour son travail (« ce n’est que tu travail », en finir avec le présentéisme effréné, claquer la porte si les choses ne peuvent être arrangées avec son entreprise…)
• être à l’écoute de son corps (les migraines, insomnies, diabète, problèmes cardiaques, … doivent être pris au sérieux car ils constituent des signes avant coureurs)
• se faire dépister aux premiers signes d’alerte (sentiment de fatigue persistant post week-end / vacances) afin de traiter le problème à la racine
• consulter un généraliste, un psychologue, ou un expert de la souffrance au travail

La responsabilité d’un système considérant les individus comme des ressources indifféremment remplaçables lorsqu’elles n’ont plus de jus de cerveau à fournir est, elle, généralement passée sous silence, tout du moins tant que l’on en reste au stade du burn out ou de leur multiplication. Les cas de suicide au travail arrivent, eux, encore à attirer l’attention des media sur les pratiques managériales et l’organisation du travail. La perspective du gain perpétuel de productivité, des augmentations de périmètre de responsabilité des managers, la diminution de la taille des équipes couplée aux exigences sans cesse accrues, la sacralisation du changement nécessairmeent positif et toujours plus fréquent, la remise en cause de l’utilité des spécialistes au profit de la polyvalence poussée à l’extrême, le besoin de toucher à la perfection (être bon est la norme), la gestion de l’insatisfaction clientèle générée par un traitement de moins en moins personnalisé, … sont pourtant autant de facteurs décidés par les directions d’entreprise qui on des impacts directs sur la qualité et la charge de travail des salariés.

Le code du travail rend pourtant déjà l’employeur responsable de la prévention (article L4121-1 : « l’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs »). Je vous laisse méditer sur l’interprétation qu’en fait mon entreprise et sur les conclusions qu’elle a tiré du burn out de mon responsable : son successeur s’est vu confier le périmètre de responsabilité non seulement de mon ancien chef, mais également de l’équipe voisine dont le responsable partait en retraite…

A défaut de normes édictées, c’est donc de fait l’autorégulation qui est actuellement prônée en la matière. Dans ce domaine comme dans la plupart, l’autorégulation par les entreprises est pourtant un vœu pieux, et l’argument financier est vraisemblablement le plus à même de faire évoluer les pratiques. Un cabinet spécialisé dans la prise en charge des risques psycho-sociaux (Technologica) a ainsi proposé récemment de faire inscrire le burn out sur la liste des maladies professionnelles (vous pouvez si vous le souhaiter signer leur appel sur http://www.appel-burnout.fr). Rendant l’entreprise directement responsable de la condition vécue par son salarié, une telle mesure ouvrirait la porte à un transfert de la prise en charge du coût financier des arrêts de travail liés au burn out du secteur public (sécurité sociale) au secteur privé. Suffisant pour replacer le salarié au cœur des préoccupations de l’entreprise et limiter les dérives ?